Entre todos los retos actuales del sector financiero, queremos destacar y centrarnos en la transformación digital. En ella, hay tres players destacados: las propias entidades, los clientes y los empleados.
Se ha investigado mucho sobre cuáles son los factores que facilitan la adopción de la tecnología y su aplicación en múltiples sectores pero en el caso del sector financiero, se echa en falta una investigación sobre cómo adoptan los empleados de las entidades bancarias la nueva tecnología y qué variables influyen para que esa adopción sea satisfactoria.
Por lo tanto, en primer lugar es necesario saber qué ha ocurrido en el sector financiero en las últimas décadas, es decir, qué factores han propiciado la necesidad de una transformación global sin precedentes. Transformación que ha sido acelerada por la transformación digital e impulsada (y ¿obligada?) por la sociedad en general, consecuencia del avance tecnológico global (con la irrupción de nuevos competidores) y con el cambio de hábito de los consumidores.
Y a continuación, vamos a estudiar qué papel juegan los empleados en su adaptación a una nueva forma de hacer banca. Los estudios de investigación y divulgativos previos priorizan el análisis desde la perspectiva de los clientes, la necesidad de cambio de cultura y de cambio organizacional de las entidades. No se entra en profundidad en determinar el peso que tiene cada una de las variables que se consideran en este proceso de adopción y que incidencia puedan tener en esta adopción con satisfacción por parte de los empleados.
Queremos construir un modelo que tenga en cuenta variables, tanto objetivas como subjetivas, que puedan ayudar a las entidades financieras a desarrollar políticas y acciones de experiencia de empleado, a través de una hoja de ruta bien definida; que lleven a poner en valor todas las inversiones en tecnología, la oferta de productos y servicios y sobre todo la relación con el cliente para garantizar el éxito de la transformación digital.
Sabiendo que la finalidad última de los sistemas de información es unir a las personas y la tecnología, surge la necesidad de es estudiar qué factores llevan a una conexión exitosa entre las dos partes.
Para contextualizar lo que ha ocurrido, partimos de la crisis financiera de 2008, que se inició como consecuencia de la fase expansiva 2000-2007, que estaba anclada en:
- Elevado crecimiento del crédito concedido al sector privado.
- Concentración en el sector inmobiliario.
- Creciente recurso a la financiación mayorista para financiar el crecimiento del crédito.
Dando lugar a la “tormenta perfecta” en 2008, pues ningún factor aislado la hubiera producido pero todos juntos, dieron lugar a una de las mayores crisis financieras a nivel mundial, teniendo sus máximos exponentes y desequilibrios en:
- Endeudamiento del sector privado
- Dependencia de la financiación externa
- Peso del sector inmobiliario en la economía
- Sobrevaloración del precio de activos inmobiliarios
- Pérdida de competitividad
Lo anterior desembocó en un proceso de reestructuración sin precedentes, basado en:
- Reajuste de la capacidad instalada
- Reforzar la solvencia de las entidades
- Reducción de la inversión
Mientras la banca estaba trabajando para equilibrar su situación y asegurar su supervivencia, otro gran evento estaba teniendo lugar en la sociedad y se trata de la Democratización de la utilización de las nuevas tecnologías.
Eso se vio generado y reforzado por un cambio en los hábitos de los consumidores, como consecuencia de los avances tecnológicos (viviendas que cuentan con ordenador, internet en los hogares, acceso a canales digitales a través de dispositivos móviles) y por la irrupción de nuevos competidores para la banca. Nos estamos refiriendo, por supuesto, a FINTECH, BIGTECH, UNICORNIOS,…, que se centran en parte de la cadena de valor de la banca, ofreciendo servicios y productos, a precios mucho menores y más competitivos y con menos regulaciones fiscales, legales y normativas.
La situación en la que se encuentra la banca, después de la crisis de 2008 y ante la presión de estos nuevos competidores, no le deja más alternativa que iniciar una transformación sin precedentes e intentar aprovechar esta situación como una oportunidad.
Se hace necesario el desarrollo de un modelo innovador de negocio bancario para seguir manteniendo el statu quo desde otra posición, conviviendo con la nueva realidad de ciudadanos digitales y nueva intermediación financiera de nuevos competidores.
No obstante, antes de entrar en la parte de innovación como oportunidad, a través de la transformación digital, no se puede obviar que en más de un momento, y por parte de más de una entidad bancaria, se han visto primero las barreras asociadas a la adopción de nuevas tecnologías que las oportunidades. Estas barreras se generan por la tensión en innovación tecnológica disruptiva, que se produce entre el negocio ya existente con la tecnología actual y el que pueda ser necesario desarrollar con la nueva tecnología. En todo caso, también está demostrado que es mejor un buen negocio con una tecnología mediocre que no una tecnología excelente explotada a través de un negocio mediocre, ya que la tecnología no tiene un único valor en sí misma.
Este desarrollo de transformación digital de las entidades financieras se estructura en tres grandes etapas que definen el proceso en el tiempo que se sigue para esa transformación:
- La primera etapa se refiere a la reacción ante la nueva competencia y la banca tradicional la resuelve con el desarrollo de nuevos canales y productos digitales para posicionarse en este nuevo entorno competitivo.
- La segunda etapa está centrada en la adaptación tecnológica. Se da un paso más desarrollando plataformas tecnológicas más flexibles que vayan permitiendo una mayor adaptación, así como agilidad en el desarrollo de nuevos productos y procesos tecnológicos.
- La tercera etapa se focaliza en el posicionamiento estratégico. Viene marcada por la necesidad de rentabilizar las grandes inversiones tecnológicas, lo que hace que se produzcan cambios importantes en el interior de las organizaciones para adoptar las estrategias digitales necesarias para llevar a cabo la eficiencia óptima que permita la rentabilidad esperada y necesaria. Aquí juegan un papel importante los empleados, como agentes del cambio, y se vislumbra la necesidad de desarrollar una estrategia centrada en las personas para que esta transformación sea un éxito.
Por otra parte y paralelo a esta situación (incluso anterior), ante la expectativa que se crea por conocer qué es lo que hace que la tecnología sea aceptada y usada por las personas a quien va dirigida (sabiendo que la implementación de cualquier nueva tecnología es un proceso lento y costoso y a veces con tasas de éxito relativamente bajas), la comunidad académica e investigadora, desde los años 70, ha ido estudiando y desarrollando múltiples modelos de aceptación de la tecnología, que puedan explicar cómo se lleva a cabo.
Entre estos modelos podemos encontrar los siguientes:
- Teoría de la Difusión de las Innovaciones (DOI/IDT)
- Teoría Social Cognitiva (SCT)
- Teoría del Comportamiento Planeado (TPB)
- Teoría del Comportamiento Interpersonal (TIB)
- Modelo de Aceptación de la Tecnología (TAM)
- Modelo Extendido Aceptación Tecnología (TAM2)
- Teoría Unificada Aceptación y Uso Tecnología (UTAUT)
- Teoría Unificada Aceptación y Uso Tecnología 2 (UTAUT2)
- Modelo TAM3
- Modelo Combinado de TAM y TPB (C-TAM-TPB)
- modelo motivacional (MM)
- Teoría de Usos y Gratificaciones (U&G)
- Modelo de Utilización del PC (MPUC)
Se desarrollan y analizan las variables necesarias para la aceptación de la tecnología y se genera consenso en la siguiente afirmación:
“El uso de la tecnología viene marcada por la intención de usarla y se tiene la intención de usarla si se tiene percepción de utilidad y percepción de facilidad de uso”.
Sabiendo y teniendo en cuenta lo anterior y siendo conscientes que la transformación digital exitosa de la banca pasa por una excelente experiencia de empleado, nos proponemos desarrollar un modelo que para medir la adopción con satisfacción de las nuevas tecnologías por parte de los empleados de las entidades bancarias, además de las variables que tengan en cuenta la actitud positiva hacia el uso (percepción de utilidad y percepción de facilidad de uso), también valoren si afectan y en qué medida y con qué relación entre ellas, otras variables tales como: stress, burnout, resiliencia, motivación intrínseca, liderazgo transformacional, marca, comunicación interna, creatividad, orgullo de pertenencia, cultura, desaprendizaje (upskilling y reskilling), autoeficacia en el uso, creatividad, …
Es un estudio ambicioso por las múltiples variables a introducir y analizar y además por querer un contraste empírico a través de los profesionales de la banca, que están viviendo y realizando esta transformación en primera persona. Entendemos que conociendo el sentir de uno de los players más importantes en esta transformación, podremos desarrollar una mejor estrategia de cambio.
Hasta este momento, los resultados preliminares obtenidos de la encuesta que se está llevando a cabo y que está abierta a todos los profesionales de las entidades financieras, faltando el estudio econométrico, la formulación y contraste de hipótesis, nos muestran lo siguiente:
- 52% de las personas que han contestado la encuesta tienen entre 41 y 50 años.
- 61% de las personas tienen más de 15 años de antigüedad en banca
- 62% tienen formación de grado, diplomatura, licenciatura o ingeniería
En la valoración de las distintas variables analizadas, cuya medición iba del 1 al 7, de entre todas ellas, detallamos algunos resultados:
- Motivación: en todas las escalas, más del 70% de las valoraciones están entre 5 y 7 excepto en la valoración del reconocimiento del trabajo que se lleva a cabo
- Grado de estrés: las valoraciones sobre la carga de trabajo y la influencia en la vida familiar sitúan la valoración media de esta variable entre el 4 y 6.
- Resiliencia: fuerte resiliencia en la actitud de los empleados de la banca, más del 80% de las valoraciones, en todas las escalas, están entre 6 y 7, lo que demuestra la capacidad de adaptación de este colectivo.
- Eficacia en uso nuevas tecnologías: gran capacidad de adaptación en todas las escalas de esta variable, con puntuaciones entre 6 y 7, en más del 80% de las respuestas.
- Utilidad percibida: con esta variable sucedo lo mismo que con la anterior.
- Facilidad de uso: la facilidad de uso de las tecnologías utilizadas en el sector bancario es valorada positivamente por los usuarios, con valoraciones mayoritarias entre 6 y 7.
- Creatividad: valoraciones entre 5 y 6, acorde con el espacio permitido a esta variable en el día a día de determinados puestos en la banca comercial.
No es objetivo de este artículo la presentación de todas ellas pero de las valoraciones obtenidas hasta ahora y para ir concluyendo, podemos avanzar que los empleados de las entidades bancarias presentan un nivel de resiliencia, burnout y stress que le permite poder seguir manteniendo la motivación intrínseca necesaria para seguir avanzando en la adaptación de la nuevas tecnologías de forma satisfactoria. Hay también una alta identificación con la marca, sentido de pertenencia y una satisfacción general con las tecnologías adoptadas.
Ahora nos falta seguir avanzando en la valoración del peso de cada variables dentro del modelo que proponemos investigar.
En el momento que contemos con las conclusiones de dicha investigación, serán presentadas a EFPA España, a la comunidad investigadora así como a la banca en general para aportar, de una forma tranquila y modesta, posibles visiones sobre lo que es más necesario ir abordando para concluir con éxito este proceso de transformación digital bancaria con la mejor experiencia de empleado.
Desde EFPA España difundimos la encuesta de Bárbara Bennasar, miembro certificado de EFPA España que tiene como objetivo conocer las opiniones de los empleados de las entidades bancarias con relación a variables personales y organizacionales que influyen en la adopción y satisfacción con las nuevas tecnologías.
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